随着Internet的飞速展，联想作为中国PC界的霸主，同时也在谋求向网络方向、电子商务方面的转型。年初联集团的拆分，正式吹响了进军互联网行业的号角。一边是杨元庆领导了联想电脑公司，一边是以原先联想科技、联想系统集成、联想网络为班底组建起新的联想神州数码有限公司。神州数码有限公司在成立之初便提出：公司的长期目标是以负责任和持续创新的精神，为用户提供信息技术产品、应用方案和服务，推动中国电子商务建设进程，实现数字化中国的更想。今天，带着这些问题，我们走入了神州数码有限公司，聆听公司执行副总裁、科技发展公司总经理杨先生的一些精辟的见解。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　“求实、进取”中的不断总结

　　对于林总的经历，我们已经非常熟悉：1990年进入联想集团，1995年底，在联想作过行政主管（号称除销售之外全管的“不管部”部长）、市场经理和产品经理的林杨成为CAD部门（代理HP全系列PC、外设设产品）的领军人，2000年伊始又被柳传志委以重任，担起神州数码执行副总裁的职责。所以，我们之间的谈话从一开始就进入了有关联想企业的一些对话，而且从始至终，林总都在而心的讲述着联想，为我一步步揭开了联想这个中国IT界领军人物的神秘面纱。联想的创业是从84、85年开始的，林杨从90年进入的阶段正是发展急需人才的阶段。所以从一定意义上说，林杨是联想的逐步发展中不断完善自我，证明自我的。

　　谈到联想的发展林总讲“求实、进取”中的不断总结造就了今日的联想。实事求是的看，联想从来没有得到一个非常好的机会，一个可以爆发的机会；但联想也从来没有地重大的失误，理智的抵御一切外界的诱惑，一路走来，只专注于自己搞懂的一份事业。这些都折射出联想企业文化的核心：求实进取，并不断总结。进取是一种上进心，对所有求发展的企业来说都是容易做到的，而求实却是联想独特的。纵观IT界的游戏规则，联想诚恳的说，自己只有一个游戏的参与者，一个战略的跟随者，远没有上升到微软等国际大公司的领袖地位。所以在跟随者的行列中，就更要保持清醒的头脑，务实是必备的要素。联想可发展得很快，应该说首先得益于自己有一个明确的目标，一旦选定了目标就要坚定的走下去。林总举了一个例子，好比从中关村到天安门，你可以由南向北，但绝对不能以南为起点而来回的反复。道理很简单，但是能够像联想想明了，去干好的人却没有几个。这就是务实。在务基础上，求发展就要讲究战略推进艺术性。联想制定的战略步骤分5个方面：一是长期目标，企业使命。公司的发展就是要在中国的IT领域，不到国外，不做非IT领域的业务。二是中期目标，为企业划阶段树里程碑。3、5年之内可实现的目标。三是实现中期目标所要执行的战略。也是经常讲的搭班子，带队全。四是不断检讨总结自己，调整策略。层层推进的战略方案，是联想得以发展的原因之一。另一个重要的原因是柳传志为企业注入的善于总结的思想。这种思想不仅影响着企业的发展，而且也影响着企业中的每一位员工，郭为、杨元庆、林杨都是在总结自我中不断进步；反过来，把自己的总结又带到企业，推动企业发展。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　分销的优势

　　做了十几年的IT企业，联想电脑的优势在PC，神州数码的优势之一在渠道。对于这一点，杨林是毫不质疑的。在分销模式上，一是讲规模化，比别人做的好才能摊薄自己的成本，在市场上才有竞争力；二是专业化，比别人做的好才能获得对方的信任。从这两方面讲，神州数码目前都处在领先的地位。为什么限定在目前这个时间呢？说明联想的头脑还是很清醒的。林杨把分销渠道的竞争比喻为“接力比赛”，联想的第一棒是处于领先位置。

　　如何获得这个优势，是联想的三个创新所带来的；比别人想的早——观念的创新；比别人做的早——操作模式的创新；配合观念及模式创新—— 组织管理的创新。1992年，联想成为HP的中国首家分销商，签定了第一分代理协义，率先实行代理制，改变“守株待兔”——坐在门市里等用户的经营模式，在为中关村销售史上的标志性事件。不仅将昔日的批发商“改造”成代理商，而且主动出击发展二级代理，延伸的触角自然逮到更多“兔子”；1994年，为解决进口问题，联想采取迂回战术，推动“海外销售”；1995年，对于对IT整体市场规模增长潜力的积极预测，联想加快了发展二级代理的速度……这种观上的创新，使联想走在了前面，但与竞争对手之间的距离并没有拉开。“后知后觉”者虽起步晚，可跟进快，联想的一系列举措在1年甚至半年内就失去了原创性，“复制品”铺天盖地。如何能够与竞争对手拉开2—3年的距离，或其知道怎么做却根本做不了是联想所需研制的致命武器。于是在观念创新的基础上，96年的联想推出Four to Three,砍掉“子分销商”使渠道扁平化。不到半年的时间，联想的二级代理商发展了1000家，筑起一道其他分销商难以逾越的竞争壁垒。做的比别人早，获取了模式上的创新。与其他企业不同的是，联想每年都要组织一些结构的调整，目的就是为了配合企业观念的模式上的创新，把实施工作集中，使资源能够得到充分共享，推广渠道品牌。从最初的批发零售到现在的按产品分，按地区分，这种构架的调整进行的很顺利。延续这种创新的模式，联想就能一直跑在竞争对手的前面。